fbpx
Drie redenen waarom diversiteit en inclusie mislukken

Drie redenen waarom diversiteit en inclusie mislukken

En drie tips die wel werken!

 

Een vijfde van alle bedrijven in Nederland stuurt actief op een diverse en inclusieve bedrijfsvoering. Dat zou echt te gek zijn, ware het niet dat dit niet is omdat het niet nodig is. Nee, het wordt gewoon simpelweg niet gedaan omdat het niet als prioriteit wordt gezien. En hoewel de overheid meer stuurt op beleid, weet zij ook niet de door haar zelf opgelegde doelen te halen.

Dat is op zich niet heel vreemd, want hoeveel bedrijven ken jij die überhaupt iets van een gedegen strategie of visie hebben rondom hun medewerkers? En hoe staat dat in jouw eigen organisatie?

Toch is dat jammer. Want het Nederlandse bedrijfsleven laat daardoor veel liggen. Want we weten allemaal dat het juist de mensen in het gebouw zijn die het succes van een bedrijf bepalen en veel minder het gebouw of het logo op het dak. Onderzoeken hebben aangetoond dat een organisatie met een divers personeelsbestand en een inclusieve cultuur succesvoller zijn dan hun concurrenten. Dus waarom staat het thema niet hoger op de prioriteiten lijst?

 

Wat zijn diversiteit en inclusie?

Wij houden er van dingen simpen en begrijpelijk te houden. Daarom geen lange ingewikkelde uitleg, maar een korte omschrijving die de essentie weergeeft.
Diversiteit is de samenstelling van je personeelsbestand. En gaat dus over de verhouding van verschillende groepen in je bedrijf. Vaak verdeeld over sexe, geaardheid, herkomst en levensovertuiging. In een diverse organisatie zie je een verdeling die grofweg overeenkomt met onze samenleving.
Inclusie is de manier waarop deze bonte groep mensen met elkaar samenwerkt. Het gaat dus veel meer over de cultuur van een organisatie. In een inclusieve organisatie ervaart elk individu dat hij of zij zichzelf kan en durft te zijn en alleen wordt aangesproken op zijn of haar handelingen en verantwoordelijkheden?

 

Drie redenen waarom diversiteit en inclusie mislukt

1) Er wordt geen noodzaak ervaren


Onvoldoende bewustwording speelt in de organisatie een grote rol. Hierdoor wordt de noodzaak niet ervaren en niet gevoeld. En als de noodzaak niet ervaren wordt, dan regeert de waan van de dag. Maar laten inclusie en diversiteit nou thema’s zijn die toch echt gaan over vandaag. Waar duurzaamheid vaak de neiging heeft te gaan over de lange termijn, gaat het hier over het nu. Want medewerkers die niet optimaal presteren omdat ze zich niet veilig voelen op de werkvloer, dat zie je echt terug in de resultaten.   

Dat dit thema de aandacht van de directie zou moeten hebben blijkt wel uit een onderzoek wat aantoont dat één op de vijf werknemers last heeft van ongepast gedrag jegens hen. Lees nog eens goed; 20% van de mensen voelt zich dus niet helemaal senang op de werkvloer. Wat zou het betekenen voor jouw bedrijf wanneer iedereen lekker in hun vel zou zitten en optimaal zou presteren…

2) Er is een gebrek aan leiderschap en visie


Net als alle aspecten van duurzaamheid is diversiteit en inclusie niet iets wat het exclusieve domein van de directie is of van het management. Toch zie je bij organisaties die niet verder komen dat ze niet in staat zijn hun boodschap te laten landen bij de medewerkers.

Daarbij spelen twee zaken een rol. Ik ervaar in Nederland echt een armoede op het gebied van leiderschap. En dan zeker op het gebied van communicatie met de achterban. Leiders die geen standpunt innemen of geen beslissing durven te nemen. We hebben te veel managers en te weinig leiders, maar laat ik daar vandaag niet te veel op ingaan.
Want bovenstaande komt samen in het tweede issue en dat is dat er vaak geen visie is op het gebied van diversiteit en inclusie. Deze twee versterken elkaar in negatieve zin. Wij zien een gedegen visie namelijk als mechanisme om je organisatie in te richten en richting te geven. Wanneer deze ontbreekt is het voor de zwakkere broeders en zusters in het leiderschap nagenoeg onmogelijk het beleid uit te voeren.

Enkel een training of een workshop is een prima middel om mensen bewust te maken, het is echter niet de oplossing. Het gaat niet alleen om vaardigheden, maar juist ook om de juiste mindset en omgeving. Voordat je aan de slag gaat met een diversiteitsprogramma is het belangrijk om een visie te ontwikkelen, een businesscase te hebben om pas daarna aan de slag te gaan met bewustwording, vaardigheden en gedrag. 

3) Er is niemand verantwoordelijk

Iedereen kan een mening over hebben over diversiteit en inclusie. Maar wanneer er geen visie is heeft de organisatie er geen mening over. En zonder visie voelt niemand zich verantwoordelijk.

Als diversiteit en inclusie op de agenda staan, is het vaak een to-do item. Bijna iedereen vindt diversiteit en inclusie belangrijk, maar wie is er nou verantwoordelijk voor? Wanneer iedereen verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk. Om diversiteit onderdeel te maken van het DNA van de organisatie is het essentieel om vorm te geven aan de verantwoordelijken in de verschillende functies en rollen van de organisatie.

Ook moet je mechanismen in organisatie inrichten. Is het echt van belang dat je vooraf weet wie er achter het CV zit? Of geef je iedereen een eerlijke kans en laat je potentiële kandidaten anoniem solliciteren. En hoewel ik persoonlijk niet zo’n fan ben van quota kunnen deze wel degelijk helpen. In ieder geval halen ze de managers van de automatische piloot.

 

En wat zou je dan wel moeten doen?

 

Wij zijn groot fan van de leercurve van Maslow. Telkens opnieuw bewijst de leercurve dat er een logische volgorde te hanteren is wanneer nieuwe plannen geïntroduceerd worden. Om van het onbewust-onbekwaam tot het ultieme onbewust-bekwaam te komen moet je deze stappen volgen.

Creëer bewustwording


En dan niet met z’n allen in een grote zaal luisteren naar een wijze goeroe met na afloop een slappe bak koffie en cake. Nee, laat mensen ervaren waarom ze met diversiteit en inclusie aan de slag zouden moeten gaan. Laat ze vervolgens zelf ervaren wat hun eigen onbewuste vooroordelen zijn en leer ze hun eigen, vaak onbewuste, gedrag te herkennen.

Maak mensen vaardig


Nu je organisatie bewust is, moet je mensen de vaardigheden geven verandering te brengen in hun bestaande patronen. Dat kan door samen te kijken naar concrete oplossingen en toepassingen die aansluiten op jullie specifieke situatie.

Maar vaak is dat niet voldoende. Het is nieuw, het is anders en we kunnen niet zo maar verwachten dat medewerkers zelf weten wat ze morgen moeten doen. Daar hebben ze hulp bij nodig. Hup in de vorm van een nieuwe set aan skills. Dit kan je bijvoorbeeld doen door naast trainingen en workshops ook initiatieven zoals een mentorship programma aan te bieden.

Borg gedrag

De grootste valkuil bij veranderingen is de sleur van alledag. Je herkent het vast wel; je hebt deel genomen aan een te gekke workshop en je kan niet wachten om al die gave dingen maandag toe te passen. Maar maandagochtend begin je al met het blussen van de eerste brandjes en na drie weken ben je die hele workshop al weer vergeten.

Zonde van de tijd en energie die in de verandering is gestoken. Wat je moet doen is zorgen dat je mechanismen in de organisatie inricht die zorgen dat de enige logische uitkomst het gewenste gedrag is. Bij het verzinnen van deze mechanismen is het vaak goed om het proces in je bedrijf te volgen. En kijk dan niet alleen naar de business (productie, dienstverlening, of wat dan ook) van je bedrijf. Denk ook eens na over bijvoorbeeld de on-boarding van nieuwe medewerkers.

Toon leiderschap


Ja, die is makkelijk hoor ik je denken. “Er is een gebrek aan leiderschap en dus is de oplossing goed leiderschap”. Maar de basis wordt absoluut gelegd in het leiderschap van een organisatie. En dat begint bij het vormen van een visie. Om deze visie vervolgens te vertalen naar beleid en mechanismen. En vergeet ook vooral niet dat alles wat hierboven staat ook geldt voor jou en je management team. Dat vergeten we nog wel eens. We sturen iedereen op cursus, maar daar hebben we zelf toch helemaal geen tijd voor…

In 1997 schaap lukte het wetenschappers schaap Dolly te klonen. En wat een ophef gaf dat. Toch zien we dat managers vaak op zoek zijn naar hun eigen Dolly’s. Het liefst nemen ze mensen aan die lijken op wat ze al in huis hebben of die veel op henzelf lijken. En net als in de natuur werkt dat niet. Incestueuze verbindingen zijn vaak zwak en leiden tot de meest vreemde afwijkingen. We hebben als organisme vers bloed nodig om ons als soort sterk en weerbaar te maken. En dat geldt ook voor organisaties.

En dus…

Een divers en inclusief bedrijf is een leukere organisatie om voor en mee te werken. Medewerkers voelen zich meer verbonden. En voor maatschappelijke organisaties is er eerder sprake van een afspiegeling van de maatschappij en je “klanten”.

Diversiteit heeft daarom ook een economische functie. Een diverse organisatie functioneert beter omdat er ruimte is voor verschillende inzichten en meningen. En medewerkers identificeren zich makkelijker met de organisatie wat maakt dat zich verbonden voelen.

En een inclusieve organisatie krijgt te maken met productievere medewerkers die ook in hun dagelijkse leven positiever tegen het leven aankijken. Wat we zien is dat inclusieve organisaties vaak ook gezondere medewerkers hebben. En dat is logisch, kijk nog maar eens goed naar de pyramide van Maslow. Daar vind je het antwoord.

Maak diversiteit en inclusie daarom onderdeel van de visie en strategie van je bedrijf. Het gaat uiteindelijk om mensen, en laten die nou net het hart van elke organisatie zijn. 

Oprechte aandacht

Oprechte aandacht

Lang heb ik gedacht dat kinderen opvoeden bestond uit het faciliteren van de meest optimale omstandigheden om op te groeien. En dan voornamelijk op materieel vlak. Er kon veel in mijn jeugd waardoor er van alles mogelijk was op het gebied van sport, kleding, vakanties, et cetera. Dat ik daarbij ook tegen zaken aanliep die niet met een pleister en een keer vroeg naar bed over wilden gaan, dat gedeelte kwam minder goed uit de verf. Er werd gehandeld zoals het hen was voorgedaan. Zo gaan die dingen, van generatie op generatie. Ik zorgde er zo goed en zo kwaad voor dat ik mee kon in de vaart der volkeren en begon aan mijn leven als volwassene, klaargestoomd om ook mijn rol als ouder op me te nemen.

 

Lijntje met je kinderen

Als vader van vier deed ik hard mijn best om ook een zo goed mogelijke opvoeder te zijn. Daarbij onbewust in de voetsporen van mijn ouders tredend totdat mijn vrouw me herhaaldelijk probeerde duidelijk te maken dat ik daarbij een heel belangrijk onderdeel van de opvoeding over het hoofd zag. Namelijk of ik mijn kinderen wel echt zag voor zie waren. Onbewust zorgde ik ervoor dat er altijd een zekere afstand bleef tussen mij, de opvoeder, en mijn kinderen. Want zo hoorde dat, zo had ik dat onthouden. Ik slaagde aardig in het faciliteren; ze hadden een prima dak boven hun hoofd, hadden goede kleren, ze konden lid worden van een sportclub en ze hadden grote vrijheid in het uitzoeken van hun scholen. Natuurlijk was ik er voor ze als ze pijn hadden na een valpartij of ’s nachts wakker waren geworden van een nachtmerrie maar of ik er echt was voor ze, of ik echt aanwezig was, dat durf ik best te betwijfelen. Of ik een lijntje had met de mens achter mijn kinderen; nee dat is er lang niet geweest. Wist ik wel wat er zich in hen afspeelde? Waar ze over nadachten? Waar ze tegen aan liepen? En konden ze, zo jong als ze waren dat überhaupt wel onder woorden brengen zodat ik hen zou begrijpen?

 

Leiders zijn soms ook een soort ouders

Waar gaat dit alles naartoe, hoor ik je denken? Eigenlijk probeer ik een link te leggen met de leiders van Nederland. Qua takenpakket zijn er zo nu en dan best wel raakvlakken met het ouderschap. Als het goed is, proberen zij toch ook de meest ideale omstandigheden te creëren zodat hun werknemers ook optimaal kunnen presteren. Maar kijken zij ook verder dan de buitenkant? Gaat het verder dan wat ze zien en horen op de werkvloer? Zijn zij zich ook even goed bewust van de mens achter de medewerker? Op een heleboel vlakken gaat de vergelijking ‘leider: ouder’ mank want leiders hebben vaak eenvoudigweg niet de tijd om alle medewerkers persoonlijk te leren kennen. Ook hebben ze natuurlijk niet met kinderen te maken maar met volwassenen. Maar in hoeverre is iemand volwassen als ze de wettelijke leeftijd van 18 hebben gepasseerd? Een echte leider zou in ieder geval over een gezonde dosis empathie moeten beschikken. Uiteindelijk gedijt ieder mens het beste bij een gezonde portie persoonlijke aandacht op zijn tijd.

De tweede lockdown laat ons zien hoe belangrijk het is dat mensen vooral begrepen worden, alle goedbedoelde en noodzakelijke maatregelen die er op dit moment van kracht zijn ten spijt.

Het merendeel gaat onbewust

Langzaamaan krijgt Nederland samen met de rest van de wereld grip het virus en het wordt duidelijk wat de psychische effecten daarvan zijn. Wat betekent deze periode van isolatie voor ons? We relativeren ons drie slagen in de rondte maar de meesten zitten er geestelijk aardig door heen. Mensen leren en gedijen door de omgang met anderen. Dat kun je niet alleen. Je merkt wat er gebeurt als de broodnodige interactie met de ander lange tijd uitblijft. Een wetenschappelijke benadering daarbij waarin duidelijk wordt dat de mens niet gemaakt is om lang verstoken te blijven van contact met anderen, is een uitleg over het polyvagale systeem. Een moeilijke verzamelnaam voor ons gehele zenuwstelsel waarbij gebleken is dat het merendeel van ons handelen op onbewust niveau plaatsvindt. Het geeft een goede uitleg waarom heel veel mensen de laatste maanden somber zijn.

Terug naar de realiteit

Genoeg over de effecten van corona. Er is licht aan het eind van de tunnel en gelukkig redden de meesten van ons het uiteindelijk wel. De link met het voorgaande? We gaan even terug naar de emotionele zorg voor mensen. Er wordt veel gesproken over het creëren van optimale werkomstandigheden en mensen die thuis kunnen werken als ze dat willen; straks als de wereld weer opengaat. Online is er immers zoveel mogelijk gebleken. Maar willen we dat wel?

Ken jezelf

Ken jij als leider je mensen goed genoeg om te weten of dat wel goed voor ze is?

Het klinkt misschien een beetje vergezocht maar ik weet zeker dat er nog een groot aantal (met name) heren aan het roer staat dat nog steeds denkt en handelt zoals ik ben opgevoed. ‘Vanavond vroeg naar bed en dan zal je zien dat het morgen weer over is’. Helaas werkt het zo dus niet. Er is echt meer bewustzijn voor nodig.

 

Duurzaamheid is synoniem aan zelfkennis

We willen naar een duurzame wereld toe waar mensen handelen vanuit een gezond normen en waarden-pakket. Maar kan dat wel als ze niet worden aangesproken op hun mens zijn? Duurzaamheid kan niet worden bereikt met louter en alleen faciliteren en sanctioneren. Duurzaamheid is een staat van zijn. En dat bereiken, is alleen mogelijk als je zelf weet wie je bent en waar je staat. En daar is oprechte aandacht onmisbaar bij.

Een aap, een Italiaanse loodgieter, een prinses en duurzaam ondernemen?

Een aap, een Italiaanse loodgieter, een prinses en duurzaam ondernemen?

In mijn jeugd hebben mijn vrienden en ik veel tijd door gebracht met een aap en een kleine Italiaanse loodgieter. Vele uren hielden zij ons bezig en op school deelden wij onze ervaringen met elkaar. Samen met Mario de loodgieter gingen wij het avontuur aan on de aap te verslaan en zo prinses Pauline te redden.

 

Jaren later heeft mijn dochter gezorgd voor een hernieuwde kennismaking met deze drie oude vrienden. En schijnbaar hebben de drie onderling hun vete bijgelegd want opeens strijden ze samen in een kartwedstrijd. Ook hebben ze nieuwe vrienden gemaakt en die doen ook allemaal mee. Gezellig.

 

En net als vroeger speel ik weer uren met mijn oude vrienden. Dat ik dat nu doe samen met mijn dochter maakt dat des te leuker. De lol is groot, maar de spanning is soms ook om te snijden. Want hoewel ik echt wel weet dat verliezen van je dochter niet erg is, kan ik er slecht tegen. En dat schijnt erfelijk te zijn… We moeten winnen, van elkaar, van Mario, van de aap en van de prinses. En lukt dat niet, dan spelen we gewoon nog een keer.

 

 

“Maar wat hebben Super Mario, Donkey Kong en prinses Pauline te maken met duurzaam ondernemen?” 

Nou eigenlijk best veel en ook weer helemaal niets! Sta mij toe dat uit te leggen.

 

Toen ik als kind speelde, wilde ik vooral mezelf blijven verbeteren en mijn vrienden laten zien tot welk level ik al was gekomen. Nu met mijn dochter is het eigenlijk hetzelfde alleen dan samen. De lol zit hem vooral in jezelf en elkaar uit te dagen verder in het spel te komen. Te zorgen dat je echt heel goed wordt. En lukt dat niet, dan start je gewoon opnieuw en probeer je het nog een keer. En nog een keer. En nog een keer.

 

Hoe anders is dat bij veel organisaties? Lukt iets niet, dan gooien we de handdoek in de ring. Gaat er iets fout dan zoeken we een “schuldige” en rekenen we af. Ook proberen we medewerkers te stimuleren door hen een beloning voor te houden die ze krijgen wanneer ze geen fouten maken.

 

Het hogere doel

En het is echt niet alleen het hogere doel wat ons stimuleert. Want het is mij en Mario samen uiteindelijk gelukt prinses Pauline te bevrijden uit de handen van de woeste Donkey Kong. En de volgende dag… Ik begon gewoon weer opnieuw! Het avontuur was belangrijker dan de overwinning. De reis even belangrijk als het doel. In Ithaka heeft de Griekse dichter Kavafis dat op bijzondere wijze vastgelegd.

 

Wat echt telde was de onderlinge verbinding. Toen met mijn vrienden, later met mijn dochter. We deden het samen. We mochten fouten maken. We leerden daarvan en probeerden het gewoon nog een keer. En onderweg hadden we heel veel lol. Samen hadden we heel veel lol.

 

Wat Super Mario, Donkey Kong en prinses Pauline gemeen hebben met duurzaam ondernemen is dat het gaat om het samen uitzoeken en het samen lol hebben. Samen de wereld redden is een hele sterke voedingsbodem voor een ultiem sterke band. Maar er zijn er maar weinig die daar al in zijn geslaagd. En dus is het niet vreemd als het niet in een keer goed gaat. Wees dus niet bang fouten te maken. Leer daarvan. En probeer het nog gewoon een keer.

 

En ik kan het weten, ik ben namelijk echt héél goed geworden in fouten maken 😉

Sustainability Duurzaamheid CSR MVO 

Sustainability Duurzaamheid CSR MVO 

 

Super Mario en Duurzaam Ondernemen
Nooit meer terug naar kantoor?

Nooit meer terug naar kantoor?

Of willen we alleen de keuze om het zelf te mogen regelen?

 

De vaccinaties tegen Corona beginnen bijna. Dus beginnen we alweer na te denken over het leven na de lock-down. Maanden mochten we iets juist niet, of kregen we iets opgelegd, maar na deze Corona crisis hebben we straks hopelijk weer een keuze. Nu konden we bijvoorbeeld voor langere tijd niet naar kantoor, maar willen we straks nog wel terug naar kantoor als het wél weer kan? Stel dat je straks daadwerkelijk de keuze hebt? Voor welke opties zou je dan willen kiezen?

 

Wat willen we na Corona?

Willen we na Corona nog wel terug naar kantoor en waarom zouden we?

Persoonlijk werkte ik voorheen ook al jaren als ‘werk-normade’. Mijn werk was eigenlijk al jaren ‘daar waar mijn laptop is’. En ik zorgde er altijd voor dat mijn laptop op een plek stond waar ik ook de leuke mensen kon ontmoeten met wie ik graag werk. Hierdoor kon ik (bijna) op welke plek wel iets doen wat ik als mijn werk beschouw. Voor Corona had ik dus bijna altijd de keuze om ergens anders naartoe kunnen gaan, als dat handiger leek. Bijvoorbeeld; zakelijke gesprekken deed ik nooit thuis, dat vond ik vervelend. Dus hechte ik enorm aan een fijne externe plek om te kunnen overleggen of samen te kunnen werken.

Maar tijdens Corona ben ik die afwisseling van werkplek en het contact met mijn medemens enorm gaan missen. En met name dat laatste, weer mensen ontmoeten, die mogelijkheid wil zo snel mogelijk weer terug. Ik kan dus niet wachten tot ik weer in flex-kantoren enop kantoor of horecagelegenheden kan afspreken. Ik ben het ‘virtueel werken’ inmiddels helemaal zat. En dat zie ik nu heel veel om mij heen. Er zijn enorm veel mensen die – net als ik – niet zonder de persoonlijke interactie met mensen kunnen en dat nu enorm missen.

 

Overigens zijn er nog steeds grote groepen mensen voor wie tijdens de Corona-tijd helemaal niet zoveel veranderd is. Er zijn veel mensen die met een vaste machine of met een vaste voorraad moeten werken. Dit soort zaken bevinden zich nu eenmaal op een specifieke locatie en dan heb je als medewerker geen keuze waar je wilt werken. Eigenlijk hebben zij dus niet zoveel te willen. Maar voor de mensen die wel de keuze hebben, willen zijn nu straks, als het kan, ook andere dingen? Dat is wel een interessante vraag, want tijdens de Corona-crisis is gebleken dat je op afstand toch meer ‘kunt’ dan we voorheen voor mogelijk hadden gehouden. Mensen die altijd al veel moeten bellen met klanten, bleken dat ook prima vanuit huis te kunnen doen. Trainer, die als vak ‘mensen trainen’ hebben, stapten in grote getalen over op soms heel geavanceerde e-learningtrajecten te faciliteren.e-learning trajecten. Zelfs de receptionist en secretaresse kunnen met de huidige techniek van camera’s en displays, prima op een andere locatie zitten om toch heel kundig hun werk te doen. Prima geregeld dus voor veel mensen. Waarom zouden die dan nog terug naar kantoor willen?

 

Waarom willen we terug naar kantoor?

Het eerste voor de hand liggende en hierboven ook al ruim beschreven argument is de (professionele) eenzaam die velen zijn gaan voelen tijdens Corona. Niet zomaar even iemand toevallig tegenkomen bij het koffiezetapparaat, niet de kans hebben om even kort iets kunnen bespreken zonder daar meteen een semiofficiële meeting van te maken via een computerscherm en zelfs de flauwe grappen van je collega ga je op den duur gewoon missen. Het sociale aspect van fijn kunnen werken is enorm.

 

Daar komt ook een ander aspect bij waarom heel veel mensen het helemaal niet prettig vinden om voor langere tijd thuis te werken. Bijvoorbeeld dat lang niet alle huizen berekend zijn op én een familieleven én een professionele werkomgeving. Nog los van de dynamiek van huisgenoten. Velen zitten nu aan huistafels of aan klaptafeltjes is donkere hoekjes weggescholen, wat Arbo-technisch lang niet altijd de beste keuze is. En we hebben natuurlijk niet voor niets jaren geïnvesteerd in een Arbo-beleid, waarbij nu naar verwachting de meeste huiswerkplekken helemaal aan deze wettelijke eisen voldoen. Maar ook de vermeende vrijheid om tussendoor een wasje te doen en de kinderen van school te halen, valt in de praktijk erg tegen. We werken over het algemeen tijdens Corona langer, intensiever en onder hogere druk. Bovendien hebben we met meer onzekerheden te maken dan de tijden dat we kantoor gingen. We willen weer wat meer lucht en dat vinden we op kantoor waarschijnlijk veel meer dan in de huiselijke lock-down van de afgelopen tijd.

 

Wat wil het organisatiebelang?

Als aanvulling hierop hoorde ik laatst een bevriend Programmamanager iets zeggen wat waarschijnlijk exemplarisch is voor het huidige werkklimaat. In zekere zin blijkt uit onderzoek dat we met het thuiswerken tijdens Corona veel productiever zijn dan we gedacht hadden. Maar pas op, er bevinden zich hierbij vele zaken nog onder de waterlinie. Op korte termijn, waarbij iedereen nog door kon gaan met het vaste patroon van voorheen, leek alles efficiënter. Geen of veel minder verstoringen van collega’s (en de huisgenoten kregen gewoon een uitbrander!), maar ook minder tijdverlies door reistijd. Toch zei deze Programmamanager dat hij zag dat er opeens nieuwe varianten op bestaande afspraken en patronen ontstaan. Mensen ‘doen nu maar wat’ wat hun goed lijkt en zie vaak geen reden om over elk detail naar ZOOM of TEAMS te gaan. Zo ontstaan steeds vaker opeens rare misverstanden, ergernissen en fouten door aansluitingsproblemen. Mensen begrijpen elkaar plotseling niet meer.

Daarnaast doet Corona niet veel goeds voor de samenstelling en saamhorigheid van zijn projectteam. Na 9 maanden zijn er veel wisselingen van mensen geweest. Ze kwamen en ze gingen weer.  Allemaal heel functioneel verklaarbaar en de redenen waren ook goed verdedigbaar. Maar hierdoor hebben veel teamleden elkaar zelfs nog nooit in real life gezien.

Hij zei: “Voordat je weet leef je in een virtuele wereld, waarbij alles wat niet zichtbaar is of niet ‘opmerkbaar’ is, ook echt niet van betekenis is. Dat is raar, dat is echt niet goed!”

En ik denk dat hij gelijk heeft.

 

Mensen hebben elkaar nodig om van elkaar te leren. Natuurlijk kan dat via een E-course. En natuurlijk kan ook een organisatie uit een aantal virtuele thuiswerkplekken bestaan, maar een organisatie is toch echt meer dan een groep ‘mensen die virtueel georganiseerd’ zijn.

Ik kan me voorstellen dat veel bedrijven enorm in de klem zijn gekomen met het ‘onboarden’ van mensen. Als bedrijf wil immers toch graag je nieuwkomers persoonlijk hartelijk welkom heten en kennis laten maken met ‘alles’ in je organisatie en niet alleen met de meest noodzakelijke procedures. Dat kan niet als je alleen maar op afstand werkt. Dan is het voor een organisatie dus al snel een belang om mensen snel weer naar kantoor te halen. Als het om het menselijk aspect gaat zal men dus al snel weer terug naar kantoor willen, of iets wat dezelfde functie heeft van kantoor; het samenwerken met en ontmoeten van je medemens.

 

Willen we bijdragen aan een beter milieu?

En daar kunnen we nog een aspect aan toevoegen, maar dan vanuit milieuperspectief. Als je vanuit dit perspectief kijkt naar de afgelopen periode kijkt, dan kunnen we niet anders concluderen dan dat we er als samenleving zeer goed aan doen om zo min mogelijk verkeersbewegingen te maken. Iedereen die thuis blijft werken, betekent hierbij winst. Nog nooit, sinds vele jaren, was de lucht zo schoon als tijdens de Corona-crisis. Vanuit dat laatste perspectief zou je misschien kunnen overwegen om ook in de toekomst misschien zo min mogelijk ver te reizen. Elke kilometer die je niet reist, is er een en dus beter voor het milieu. Je zou daarbij ook eens kunnen nadenken over een ‘satelliet-kantoor’ – een ‘Third Place’ – in je eigen omgeving, die voor jou alle gemakken van kantoor combineert met de voordelen van dicht niet veel te hoeven reizen! Je zou dan kunnen kiezen voor of thuisblijven om je te concentreren, of naar kantoor gaan omdat je daar echt iets moet doen, óf ergens in het midden; wel naar een specifieke werkomgeving met collega’s, maar niet thuis.

 

Kortom we hebben mogelijk veel meer te kiezen, we kunnen meer en willen misschien ook meer (of anders) ná Corona. Volgens mij zouden we, nadat we zijn ingeënt en Corona achter ons ligt, op zoek kunnen gaan naar een nieuwe combinaties, waardoor die keuzes inderdaad ontstaan.

Neem bij het nemen van beslissingen over wat je wil na Corona eens de volgende overwegingen mee:

 

Enkele tips

 

  • Rij zo min mogelijk kilometers. Ga pas naar je eigen kantoor als je daar echt wat te zoeken hebt. Zeker als je kantoor wat verder van je huis ligt. Dat scheelt echt erg veel voor de nationale Co2-uitstoot!
  • Werk gerust een paar dagen thuis, maar organiseer dat je ook regelmatig je collega’s fysiek kunt blijven zien. Organiseer een bijeenkomst waarin je samen wat gaat doen, dat mag werk gerelateerd, maar mag ook puur om de gemeenschapszin gaan. Ga je bijvoorbeeld eens als collega’s je inzetten als vrijwilliger in een maatschappelijk project.
  • Kijk of er misschien andere mogelijkheden zijn om te werken waarbij je dicht bij huis kunt blijven. Overweeg eens een ‘Third Place’in te richten met elkaar. Dat is een plek waarbij je niet echt op je eigen kantoor zit, maar zo voelt het wel omdat je er alles wat je op kantoor wel hebt en wat je thuis niet hebt.

 

 

 

Alle reizen beginnen met de eerste stap!

Alle reizen beginnen met de eerste stap!

Enig idee wat de meest voorkomende vraag van klanten aan Zinnige Zaken is? Het is eigenlijk de meest logische vraag in een tijd van verandering. Het is: “Ik wil of moet iets met duurzaamheid, maar ik heb eigenlijk geen idee waarmee ik moet starten!”

Bijzonder dat organisaties best willen veranderen, maar eigenlijk geen idee hebben hoe ze dat moeten doen. Misschien is het hebben van een ambitie rondom duurzaamheid daarom een soort verandering die echt anders is dan veel dagelijkse aanpassingen of veranderingen die je als ondernemer gewend bent door te maken.

Een gevleugelde uitspraak is daarom:

Misschien zitten we niet in een tijd van veranderingen, maar in een verandering van tijd!

Veel van wat we altijd gewend waren om te doen, de manier waarop we met verandering omgaan, lijkt met het aanpakken van duurzaamheid in de organisatie opeens heel anders te gaan. Vroeger maakte je gewoon winst door je kosten van de opbrengt af te trekken en wat je overhield, was voor de ondernemer. Tegenwoordig begint het allemaal wat lastiger te worden. Neem nou als voorbeeld het uitgangspunt ‘de vervuiler betaalt’. Het is ook voor een de ondernemer helemaal niet eenvoudig om hier gehoor aan te geven, zonder jezelf heel veel vragen te stellen.

Daarnaast hebben we een overheid die steeds meer eisen gaat stellen. Je moet steeds vaker ergens aan voldoen, omdat daar wet- en regelgeving over is ontstaan. Bijvoorbeeld Milieuwetgeving, maar ook een quotum van het soort mensen dat je in dienst neemt, kan iets zijn waar de overheid zich mee bemoeid. Vaak worden dergelijk verwachtingen van de overheid ondersteund door een fiscale regeling of een subsidie. Het getuigt dan op vele fronten van goed ondernemerschap als je slim in speelt op de mogelijkheden om ergens bij ondersteund te worden.

Tot slot een ontwikkeling die echt van impact wordt. Je klanten gaan zich uiteindelijk ook voor duurzaamheid uitspreken. Tegenwoordig word je steeds meer gedwongen, door juist je klanten, om mee te bewegen richting duurzaamheid. Er zijn genoeg voorbeelden waarbij bij de reguliere inkoop, net als bij aanbestedingen, ook de duurzaamheid van het product een belangrijk inkoop argument is. Denk hierbij aan: de gebruikte grondstoffen, de menswaardige productievorm, de levenscyclus en het mogelijke afdankgedrag. En lang niet alle bedrijven zijn al klaar voor deze omwenteling in gedachtengoed.
Dus daarom is de vraag: ‘Waar en hoe begin ik?’, eigenlijk heel logisch.

Er is goed nieuws. In onze praktijk blijkt vaak dat bedrijven vaak al veel meer doen dan waarvan ze zelf bewust zijn. En je bewust zijn van wat er al wel is en daarop dan verder bouwen, kan soms enorm veel verlichting geven bij het aangaan van nieuwe ambities. Veel ondernemers zien op tegen de grote stappen die volgens hen duurzamer worden, van hen vraagt, terwijl de grote van die stappen best kunnen variëren.

Ook al zijn het veranderingen van tijd, met een goed plan hoe je de toekomst in kunt gaan, heb je als ondernemer meer overzicht over de haalbaarheid van je ambities.

COVID maakt de wereld gezond!

COVID maakt de wereld gezond!

De meeste experts met kennis van de gezondheid van de aarde zijn het met elkaar eens. Het gaat niet zo goed met de aarde. Als iedereen op de aarde zou blijven leven zoals we dat nu doen dan hebben we op den duur 2 a 3 extra ‘aarden’ nodig om dit vol te kunnen houden. Het is niet voor de eerste keer dat de gezondheid van de aarde besproken wordt. Al jaren spreken we erover en eigenlijk verandert er maar mondjesmaat wat. Blijkbaar is dat heel moeilijk.

Wat weerhoudt ons? Is het niet duidelijk wat er speelt? Of is het niet in ons belang om er wat aan te doen? Eigenlijk is de wereld behoorlijk verdeeld over dergelijke vragen. Natuurlijk voelt iedereen wel het belang, want niemand wil dat het helemaal fout afloopt. Toch er zijn vele lezingen over wat wel en niet haalbaar is om verdere teloorgang van de aarde te voorkomen.

COVID 19

Een grote groep mensen ziet in de huidige COVID-19 pandemie een kans om een aantal dingen te veranderen. “Het universum laat van zich horen!”  Opeens blijkt een aantal zaken te kunnen die we eerder voor onmogelijk hadden gehouden. Allemaal vanuit huis werken, vergaderen en zelfs psychotherapie via beeldbellen. Maandenlang niet fysiek in elkaars nabijheid mogen zijn, het lijkt allemaal toch te kunnen. Tenminste, ondanks dat er steeds meer forse nadelen van de lock-down zichtbaar worden, is er absoluut geen sprake meer van een onmogelijkheid. Het wordt zelfs een reële keuze om dit in de toekomst te blijven doen. Eerst mochten we niet meer naar kantoor en nu willen we eigenlijk ook niet meer naar kantoor. We maken daardoor allemaal veel minder kilometers en er zijn plotseling geen noemenswaardige files meer. Dus dat biedt misschien perspectief. Als dit zo doorgaat hoeven we nooit meer extra wegen aan te leggen. Waarom zouden we? Opeens worden bergtoppen zichtbaar die decennialang gehuld waren in de vieze smog van steden. Doordat een deel van de activiteiten die tot deze vieze uitstoot leiden, nu niet plaatsvinden, is er opeens een opleving van de aarde. Dat geeft te denken.

Dus zo gek zijn die COVID-19 maatregelen nog niet, als je kijkt naar wat het betekent voor de gezondheid van onze planeet. Alleen hebben we er nu wel een heel ander probleem bij. Samen met een aantal positieve kanten, is er ook een groot dik vet nadeel waarmee we te maken hebben bij deze pandemie.

Het is namelijk ronduit dodelijk voor de economie! Tenminste … wel zolang je de economie blijft bezien vanuit de situatie voor COVID-19 en geen oog hebt voor de veranderingen die mogelijk zijn. En dat maakt dat de vraag speelt; kan het dus heel goed anders maar hebben we dat alleen nog niet zo door?

Maar laten we eerst even heel eerlijk zijn. Er zijn heel veel mensen die acuut in de problemen zijn gekomen door COVID-19. Niet alle werkzaamheden zijn vanuit huis uit te voeren en niet alle bedrijven waren in staat hun werkzaamheden voort te zetten of kregen daartoe niet de toestemming. Ook wij van Zinnige Zaken hebben – van de ene op de andere dag – onze agenda met evenementen leeg zien lopen, zonder dat daar een goed alternatief voor mogelijk was. Dit is niet leuk maar dit overleven we wel.

Er liggen juist wel mooie uitdagingen voor ons klaar. En is er heel veel voor te zeggen om, als we dan toch onder hogedruk alternatieven moeten verzinnen, er meteen een toekomstbeeld aan te koppelen dat ervoor zorgt dat we al die onvermijdbare veranderingen meteen een goede en meer duurzame richting meegeven. Waarom ook niet? Er is veel meer mogelijk, ook in een hoger tempo, dan we ooit hadden kunnen verzinnen voor COVID-19.

De huidige situatie positief bekeken:
  1. We zijn in staat gebleken om een goed gesprek met elkaar te voeren over wat noodzakelijk is. We waren in staat innovaties versneld door te voeren en hebben ons bijzonder goed aan kunnen passen aan zeer sterk veranderende omstandigheden. Wij kunnen veranderen, zolang we de noodzaak maar voelen en bereid zijn om daarnaar te gaan leven.
  2. Binnen de Verenigde Naties, dus tussen landen, voeren we al jaren overleg met het oog op de toekomst. Het is uniek dat 193 landen een overeenstemming hebben over een wereldwijde ontwikkel agenda van 17 sustainable development goals die men bereikt wil hebben voor het jaar 2030. Deze doelen zijn weer opgedeeld in concrete subdoelen en 169 zeer transparante indicatoren (targets) waar we ons als ‘wereldbevolking’ aan kunnen verbinden. Zo kan iedereen toetsen of we het hebben gered om deze doelen te halen.
  3. Ook steeds meer bedrijven gebruiken deze 17 doelen (en subdoelen/targets) vaker in hun jaarverslag om hun impact op de wereld en samenleving kenbaar te maken.
  4. Kortom, we hebben een route die op wereldwijd niveau door landen wordt omarmd. We hebben bedrijven die zich herkennen in deze doelen en daar steeds vaker hun missie statement van maken. En we hebben mensen die, weliswaar door noodzaak gedreven, hebben kunnen zien dat er alternatieven zijn die een soepele verandering veel dichterbij leggen dan ooit tevoren.

En dan blijft de kritische aantekening over de gezondheid van de economie nog actueel. Los van het goede nieuws hebben we nog steeds zorgen over het voortbestaan van onze economie.
Ook daarover zullen we met elkaar in gesprek moeten gaan. Welke verwachting is hierbij überhaupt reëel?

Eeuwig groeiende economie

Welk beeld hebben wij bij een eeuwig groeiende economie? Kan dit wel? En welke offers zijn we bereid om daarvoor te brengen? Wie betaalt de rekening van de eeuwige groei, let wel; ‘op de manier zoals we die nu graag zien’? Moeten we die groei niet op een andere manier zien te bereiken?

Want samengevat; we weten dat er een einde komt aan groei, alleen hebben we nog niet besloten wanneer we dat toestaan en ons gaan aanpassen aan de realiteit. We hebben nog zoveel voordeel van al het mooie van onze overconsumptie, dat we liever op kleine schaal genieten, dan op grote schaal voor onze toekomst van kinderen en kleinkinderen zorgen. En dat kan anders. Dat moet zelfs anders.

“Het is alsof we met een auto keihard op een betonnen muur afrijden en alle inzittenden alleen maar oog hebben voor het mooie interieur van de auto.”

De huidige economie maakt ons blind.