fbpx
Drie redenen waarom diversiteit en inclusie mislukken

Drie redenen waarom diversiteit en inclusie mislukken

En drie tips die wel werken!

 

Een vijfde van alle bedrijven in Nederland stuurt actief op een diverse en inclusieve bedrijfsvoering. Dat zou echt te gek zijn, ware het niet dat dit niet is omdat het niet nodig is. Nee, het wordt gewoon simpelweg niet gedaan omdat het niet als prioriteit wordt gezien. En hoewel de overheid meer stuurt op beleid, weet zij ook niet de door haar zelf opgelegde doelen te halen.

Dat is op zich niet heel vreemd, want hoeveel bedrijven ken jij die überhaupt iets van een gedegen strategie of visie hebben rondom hun medewerkers? En hoe staat dat in jouw eigen organisatie?

Toch is dat jammer. Want het Nederlandse bedrijfsleven laat daardoor veel liggen. Want we weten allemaal dat het juist de mensen in het gebouw zijn die het succes van een bedrijf bepalen en veel minder het gebouw of het logo op het dak. Onderzoeken hebben aangetoond dat een organisatie met een divers personeelsbestand en een inclusieve cultuur succesvoller zijn dan hun concurrenten. Dus waarom staat het thema niet hoger op de prioriteiten lijst?

 

Wat zijn diversiteit en inclusie?

Wij houden er van dingen simpen en begrijpelijk te houden. Daarom geen lange ingewikkelde uitleg, maar een korte omschrijving die de essentie weergeeft.
Diversiteit is de samenstelling van je personeelsbestand. En gaat dus over de verhouding van verschillende groepen in je bedrijf. Vaak verdeeld over sexe, geaardheid, herkomst en levensovertuiging. In een diverse organisatie zie je een verdeling die grofweg overeenkomt met onze samenleving.
Inclusie is de manier waarop deze bonte groep mensen met elkaar samenwerkt. Het gaat dus veel meer over de cultuur van een organisatie. In een inclusieve organisatie ervaart elk individu dat hij of zij zichzelf kan en durft te zijn en alleen wordt aangesproken op zijn of haar handelingen en verantwoordelijkheden?

 

Drie redenen waarom diversiteit en inclusie mislukt

1) Er wordt geen noodzaak ervaren


Onvoldoende bewustwording speelt in de organisatie een grote rol. Hierdoor wordt de noodzaak niet ervaren en niet gevoeld. En als de noodzaak niet ervaren wordt, dan regeert de waan van de dag. Maar laten inclusie en diversiteit nou thema’s zijn die toch echt gaan over vandaag. Waar duurzaamheid vaak de neiging heeft te gaan over de lange termijn, gaat het hier over het nu. Want medewerkers die niet optimaal presteren omdat ze zich niet veilig voelen op de werkvloer, dat zie je echt terug in de resultaten.   

Dat dit thema de aandacht van de directie zou moeten hebben blijkt wel uit een onderzoek wat aantoont dat één op de vijf werknemers last heeft van ongepast gedrag jegens hen. Lees nog eens goed; 20% van de mensen voelt zich dus niet helemaal senang op de werkvloer. Wat zou het betekenen voor jouw bedrijf wanneer iedereen lekker in hun vel zou zitten en optimaal zou presteren…

2) Er is een gebrek aan leiderschap en visie


Net als alle aspecten van duurzaamheid is diversiteit en inclusie niet iets wat het exclusieve domein van de directie is of van het management. Toch zie je bij organisaties die niet verder komen dat ze niet in staat zijn hun boodschap te laten landen bij de medewerkers.

Daarbij spelen twee zaken een rol. Ik ervaar in Nederland echt een armoede op het gebied van leiderschap. En dan zeker op het gebied van communicatie met de achterban. Leiders die geen standpunt innemen of geen beslissing durven te nemen. We hebben te veel managers en te weinig leiders, maar laat ik daar vandaag niet te veel op ingaan.
Want bovenstaande komt samen in het tweede issue en dat is dat er vaak geen visie is op het gebied van diversiteit en inclusie. Deze twee versterken elkaar in negatieve zin. Wij zien een gedegen visie namelijk als mechanisme om je organisatie in te richten en richting te geven. Wanneer deze ontbreekt is het voor de zwakkere broeders en zusters in het leiderschap nagenoeg onmogelijk het beleid uit te voeren.

Enkel een training of een workshop is een prima middel om mensen bewust te maken, het is echter niet de oplossing. Het gaat niet alleen om vaardigheden, maar juist ook om de juiste mindset en omgeving. Voordat je aan de slag gaat met een diversiteitsprogramma is het belangrijk om een visie te ontwikkelen, een businesscase te hebben om pas daarna aan de slag te gaan met bewustwording, vaardigheden en gedrag. 

3) Er is niemand verantwoordelijk

Iedereen kan een mening over hebben over diversiteit en inclusie. Maar wanneer er geen visie is heeft de organisatie er geen mening over. En zonder visie voelt niemand zich verantwoordelijk.

Als diversiteit en inclusie op de agenda staan, is het vaak een to-do item. Bijna iedereen vindt diversiteit en inclusie belangrijk, maar wie is er nou verantwoordelijk voor? Wanneer iedereen verantwoordelijk is, is niemand verantwoordelijk. Om diversiteit onderdeel te maken van het DNA van de organisatie is het essentieel om vorm te geven aan de verantwoordelijken in de verschillende functies en rollen van de organisatie.

Ook moet je mechanismen in organisatie inrichten. Is het echt van belang dat je vooraf weet wie er achter het CV zit? Of geef je iedereen een eerlijke kans en laat je potentiële kandidaten anoniem solliciteren. En hoewel ik persoonlijk niet zo’n fan ben van quota kunnen deze wel degelijk helpen. In ieder geval halen ze de managers van de automatische piloot.

 

En wat zou je dan wel moeten doen?

 

Wij zijn groot fan van de leercurve van Maslow. Telkens opnieuw bewijst de leercurve dat er een logische volgorde te hanteren is wanneer nieuwe plannen geïntroduceerd worden. Om van het onbewust-onbekwaam tot het ultieme onbewust-bekwaam te komen moet je deze stappen volgen.

Creëer bewustwording


En dan niet met z’n allen in een grote zaal luisteren naar een wijze goeroe met na afloop een slappe bak koffie en cake. Nee, laat mensen ervaren waarom ze met diversiteit en inclusie aan de slag zouden moeten gaan. Laat ze vervolgens zelf ervaren wat hun eigen onbewuste vooroordelen zijn en leer ze hun eigen, vaak onbewuste, gedrag te herkennen.

Maak mensen vaardig


Nu je organisatie bewust is, moet je mensen de vaardigheden geven verandering te brengen in hun bestaande patronen. Dat kan door samen te kijken naar concrete oplossingen en toepassingen die aansluiten op jullie specifieke situatie.

Maar vaak is dat niet voldoende. Het is nieuw, het is anders en we kunnen niet zo maar verwachten dat medewerkers zelf weten wat ze morgen moeten doen. Daar hebben ze hulp bij nodig. Hup in de vorm van een nieuwe set aan skills. Dit kan je bijvoorbeeld doen door naast trainingen en workshops ook initiatieven zoals een mentorship programma aan te bieden.

Borg gedrag

De grootste valkuil bij veranderingen is de sleur van alledag. Je herkent het vast wel; je hebt deel genomen aan een te gekke workshop en je kan niet wachten om al die gave dingen maandag toe te passen. Maar maandagochtend begin je al met het blussen van de eerste brandjes en na drie weken ben je die hele workshop al weer vergeten.

Zonde van de tijd en energie die in de verandering is gestoken. Wat je moet doen is zorgen dat je mechanismen in de organisatie inricht die zorgen dat de enige logische uitkomst het gewenste gedrag is. Bij het verzinnen van deze mechanismen is het vaak goed om het proces in je bedrijf te volgen. En kijk dan niet alleen naar de business (productie, dienstverlening, of wat dan ook) van je bedrijf. Denk ook eens na over bijvoorbeeld de on-boarding van nieuwe medewerkers.

Toon leiderschap


Ja, die is makkelijk hoor ik je denken. “Er is een gebrek aan leiderschap en dus is de oplossing goed leiderschap”. Maar de basis wordt absoluut gelegd in het leiderschap van een organisatie. En dat begint bij het vormen van een visie. Om deze visie vervolgens te vertalen naar beleid en mechanismen. En vergeet ook vooral niet dat alles wat hierboven staat ook geldt voor jou en je management team. Dat vergeten we nog wel eens. We sturen iedereen op cursus, maar daar hebben we zelf toch helemaal geen tijd voor…

In 1997 schaap lukte het wetenschappers schaap Dolly te klonen. En wat een ophef gaf dat. Toch zien we dat managers vaak op zoek zijn naar hun eigen Dolly’s. Het liefst nemen ze mensen aan die lijken op wat ze al in huis hebben of die veel op henzelf lijken. En net als in de natuur werkt dat niet. Incestueuze verbindingen zijn vaak zwak en leiden tot de meest vreemde afwijkingen. We hebben als organisme vers bloed nodig om ons als soort sterk en weerbaar te maken. En dat geldt ook voor organisaties.

En dus…

Een divers en inclusief bedrijf is een leukere organisatie om voor en mee te werken. Medewerkers voelen zich meer verbonden. En voor maatschappelijke organisaties is er eerder sprake van een afspiegeling van de maatschappij en je “klanten”.

Diversiteit heeft daarom ook een economische functie. Een diverse organisatie functioneert beter omdat er ruimte is voor verschillende inzichten en meningen. En medewerkers identificeren zich makkelijker met de organisatie wat maakt dat zich verbonden voelen.

En een inclusieve organisatie krijgt te maken met productievere medewerkers die ook in hun dagelijkse leven positiever tegen het leven aankijken. Wat we zien is dat inclusieve organisaties vaak ook gezondere medewerkers hebben. En dat is logisch, kijk nog maar eens goed naar de pyramide van Maslow. Daar vind je het antwoord.

Maak diversiteit en inclusie daarom onderdeel van de visie en strategie van je bedrijf. Het gaat uiteindelijk om mensen, en laten die nou net het hart van elke organisatie zijn. 

Houd vaker afstand

Houd vaker afstand

Niet lang geleden vroeg ik tijdens een virtueel bedrijfsbezoek aan de CEO van het bedrijf naar een situatie waarin hij het meest had geleerd. Hij begon te stralen. Met een grote glimlach stak hij van wal. Hij had eens een tocht door de bergen gemaakt met enkele andere CEO’s. Ze spraken voor het eerst echt over zichzelf; wat zij belangrijk vonden, los van de business. Het ging over persoonlijke waarden, over hoe zij in het leven stonden en wat hun echt raakte. Om uiteindelijk toch tot de conclusie te komen dat dit feitelijk zo’n beetje ‘alles’ zei over hoe zij het bedrijf wilden aansturen.

Hij leerde hier dat niet alleen hijzelf, maar misschien alle leiders van grote organisaties vaker op dit niveau bezig zouden moeten zijn over waar het met het bedrijf naartoe zou moeten gaan. Dus zouden ze veel vaker over de elementen, die ze nu op de bergtop bespraken, ook thuis moeten blijven bespreken met elkaar. Nog voordat ze thuis waren was er alweer een volgende bijeenkomst in de agenda gezet. Een paar dagen samen een bergtop bedwingen gaf blijkbaar meer inzicht dan een peperduur MBA-programma!

 

Bijzonder?

Is het bijzonder dat je juist op een bergtop dit soort dingen bespreekt?
Nee, ik denk het niet. Het is misschien zelfs wel logisch dat je pas aan dit soort reflectie toekomt als je even helemaal loskomt van de dagelijkse hectiek. Dat je bewust even afstand neemt en uit je denksysteem stapt om dingen op een andere manier beter te kunnen zien.

 

De verleiding om je als hoofdverantwoordelijke voor een grote organisatie, te laten leiden door de resultaten die per quarterly van je worden verlangd, is natuurlijk erg groot. De belangen zijn namelijk erg groot en iedereen verwacht dat jij als leider, the boss, duidelijk grip houdt op allerlei zaken. Maar hoe doe je dat?

 

Einstein zei het al: We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.”

 

Neem afstand

Voordat je het doorhebt zit je in een groef die je telkens naar dezelfde oplossing leidt en die telkens toch niet de echte oplossing blijkt te zijn. Dus neem vaker wat afstand. Neem vaker bewust een route die niet vanonder het systeemplafond wordt bereikt, maar door meer de natuur in te gaan. Kijk meer om je heen. Er zijn zoveel dingen in de natuur die vanzelf lijken te gaan. Bijvoorbeeld, met dat ik dit schrijf kijk ik naar een boom in mijn tuin. Hij is kaal óf dood, in de winter zie ik dat namelijk nooit zo goed. Wat ik wel weet is dat het nu niet het moment is om hem om te zagen. Want er is een grote kans dat hij het straks in het voorjaar toch weer gaat doen.

Gelukkig heb ik het dus even van een afstandje bekeken, want ik was bijna te ijverig geweest in het oplossen van het probleem van een ‘kale boom’! Bovendien hielp een wandeling met mijn beste vriend – die wel verstand van bomen heeft – ook heel erg.

 

En misschien zit er dan wel een verschil tussen een probleem met een kale boom en het runnen van een grote organisatie, maar er zijn ook heel veel overeenkomsten.

 

Op zoek naar een manier om gepast afstand te nemen en toch een mooi doel bereiken? Klik hier.

Oprechte aandacht

Oprechte aandacht

Lang heb ik gedacht dat kinderen opvoeden bestond uit het faciliteren van de meest optimale omstandigheden om op te groeien. En dan voornamelijk op materieel vlak. Er kon veel in mijn jeugd waardoor er van alles mogelijk was op het gebied van sport, kleding, vakanties, et cetera. Dat ik daarbij ook tegen zaken aanliep die niet met een pleister en een keer vroeg naar bed over wilden gaan, dat gedeelte kwam minder goed uit de verf. Er werd gehandeld zoals het hen was voorgedaan. Zo gaan die dingen, van generatie op generatie. Ik zorgde er zo goed en zo kwaad voor dat ik mee kon in de vaart der volkeren en begon aan mijn leven als volwassene, klaargestoomd om ook mijn rol als ouder op me te nemen.

 

Lijntje met je kinderen

Als vader van vier deed ik hard mijn best om ook een zo goed mogelijke opvoeder te zijn. Daarbij onbewust in de voetsporen van mijn ouders tredend totdat mijn vrouw me herhaaldelijk probeerde duidelijk te maken dat ik daarbij een heel belangrijk onderdeel van de opvoeding over het hoofd zag. Namelijk of ik mijn kinderen wel echt zag voor zie waren. Onbewust zorgde ik ervoor dat er altijd een zekere afstand bleef tussen mij, de opvoeder, en mijn kinderen. Want zo hoorde dat, zo had ik dat onthouden. Ik slaagde aardig in het faciliteren; ze hadden een prima dak boven hun hoofd, hadden goede kleren, ze konden lid worden van een sportclub en ze hadden grote vrijheid in het uitzoeken van hun scholen. Natuurlijk was ik er voor ze als ze pijn hadden na een valpartij of ’s nachts wakker waren geworden van een nachtmerrie maar of ik er echt was voor ze, of ik echt aanwezig was, dat durf ik best te betwijfelen. Of ik een lijntje had met de mens achter mijn kinderen; nee dat is er lang niet geweest. Wist ik wel wat er zich in hen afspeelde? Waar ze over nadachten? Waar ze tegen aan liepen? En konden ze, zo jong als ze waren dat überhaupt wel onder woorden brengen zodat ik hen zou begrijpen?

 

Leiders zijn soms ook een soort ouders

Waar gaat dit alles naartoe, hoor ik je denken? Eigenlijk probeer ik een link te leggen met de leiders van Nederland. Qua takenpakket zijn er zo nu en dan best wel raakvlakken met het ouderschap. Als het goed is, proberen zij toch ook de meest ideale omstandigheden te creëren zodat hun werknemers ook optimaal kunnen presteren. Maar kijken zij ook verder dan de buitenkant? Gaat het verder dan wat ze zien en horen op de werkvloer? Zijn zij zich ook even goed bewust van de mens achter de medewerker? Op een heleboel vlakken gaat de vergelijking ‘leider: ouder’ mank want leiders hebben vaak eenvoudigweg niet de tijd om alle medewerkers persoonlijk te leren kennen. Ook hebben ze natuurlijk niet met kinderen te maken maar met volwassenen. Maar in hoeverre is iemand volwassen als ze de wettelijke leeftijd van 18 hebben gepasseerd? Een echte leider zou in ieder geval over een gezonde dosis empathie moeten beschikken. Uiteindelijk gedijt ieder mens het beste bij een gezonde portie persoonlijke aandacht op zijn tijd.

De tweede lockdown laat ons zien hoe belangrijk het is dat mensen vooral begrepen worden, alle goedbedoelde en noodzakelijke maatregelen die er op dit moment van kracht zijn ten spijt.

Het merendeel gaat onbewust

Langzaamaan krijgt Nederland samen met de rest van de wereld grip het virus en het wordt duidelijk wat de psychische effecten daarvan zijn. Wat betekent deze periode van isolatie voor ons? We relativeren ons drie slagen in de rondte maar de meesten zitten er geestelijk aardig door heen. Mensen leren en gedijen door de omgang met anderen. Dat kun je niet alleen. Je merkt wat er gebeurt als de broodnodige interactie met de ander lange tijd uitblijft. Een wetenschappelijke benadering daarbij waarin duidelijk wordt dat de mens niet gemaakt is om lang verstoken te blijven van contact met anderen, is een uitleg over het polyvagale systeem. Een moeilijke verzamelnaam voor ons gehele zenuwstelsel waarbij gebleken is dat het merendeel van ons handelen op onbewust niveau plaatsvindt. Het geeft een goede uitleg waarom heel veel mensen de laatste maanden somber zijn.

Terug naar de realiteit

Genoeg over de effecten van corona. Er is licht aan het eind van de tunnel en gelukkig redden de meesten van ons het uiteindelijk wel. De link met het voorgaande? We gaan even terug naar de emotionele zorg voor mensen. Er wordt veel gesproken over het creëren van optimale werkomstandigheden en mensen die thuis kunnen werken als ze dat willen; straks als de wereld weer opengaat. Online is er immers zoveel mogelijk gebleken. Maar willen we dat wel?

Ken jezelf

Ken jij als leider je mensen goed genoeg om te weten of dat wel goed voor ze is?

Het klinkt misschien een beetje vergezocht maar ik weet zeker dat er nog een groot aantal (met name) heren aan het roer staat dat nog steeds denkt en handelt zoals ik ben opgevoed. ‘Vanavond vroeg naar bed en dan zal je zien dat het morgen weer over is’. Helaas werkt het zo dus niet. Er is echt meer bewustzijn voor nodig.

 

Duurzaamheid is synoniem aan zelfkennis

We willen naar een duurzame wereld toe waar mensen handelen vanuit een gezond normen en waarden-pakket. Maar kan dat wel als ze niet worden aangesproken op hun mens zijn? Duurzaamheid kan niet worden bereikt met louter en alleen faciliteren en sanctioneren. Duurzaamheid is een staat van zijn. En dat bereiken, is alleen mogelijk als je zelf weet wie je bent en waar je staat. En daar is oprechte aandacht onmisbaar bij.

Een aap, een Italiaanse loodgieter, een prinses en duurzaam ondernemen?

Een aap, een Italiaanse loodgieter, een prinses en duurzaam ondernemen?

In mijn jeugd hebben mijn vrienden en ik veel tijd door gebracht met een aap en een kleine Italiaanse loodgieter. Vele uren hielden zij ons bezig en op school deelden wij onze ervaringen met elkaar. Samen met Mario de loodgieter gingen wij het avontuur aan on de aap te verslaan en zo prinses Pauline te redden.

 

Jaren later heeft mijn dochter gezorgd voor een hernieuwde kennismaking met deze drie oude vrienden. En schijnbaar hebben de drie onderling hun vete bijgelegd want opeens strijden ze samen in een kartwedstrijd. Ook hebben ze nieuwe vrienden gemaakt en die doen ook allemaal mee. Gezellig.

 

En net als vroeger speel ik weer uren met mijn oude vrienden. Dat ik dat nu doe samen met mijn dochter maakt dat des te leuker. De lol is groot, maar de spanning is soms ook om te snijden. Want hoewel ik echt wel weet dat verliezen van je dochter niet erg is, kan ik er slecht tegen. En dat schijnt erfelijk te zijn… We moeten winnen, van elkaar, van Mario, van de aap en van de prinses. En lukt dat niet, dan spelen we gewoon nog een keer.

 

 

“Maar wat hebben Super Mario, Donkey Kong en prinses Pauline te maken met duurzaam ondernemen?” 

Nou eigenlijk best veel en ook weer helemaal niets! Sta mij toe dat uit te leggen.

 

Toen ik als kind speelde, wilde ik vooral mezelf blijven verbeteren en mijn vrienden laten zien tot welk level ik al was gekomen. Nu met mijn dochter is het eigenlijk hetzelfde alleen dan samen. De lol zit hem vooral in jezelf en elkaar uit te dagen verder in het spel te komen. Te zorgen dat je echt heel goed wordt. En lukt dat niet, dan start je gewoon opnieuw en probeer je het nog een keer. En nog een keer. En nog een keer.

 

Hoe anders is dat bij veel organisaties? Lukt iets niet, dan gooien we de handdoek in de ring. Gaat er iets fout dan zoeken we een “schuldige” en rekenen we af. Ook proberen we medewerkers te stimuleren door hen een beloning voor te houden die ze krijgen wanneer ze geen fouten maken.

 

Het hogere doel

En het is echt niet alleen het hogere doel wat ons stimuleert. Want het is mij en Mario samen uiteindelijk gelukt prinses Pauline te bevrijden uit de handen van de woeste Donkey Kong. En de volgende dag… Ik begon gewoon weer opnieuw! Het avontuur was belangrijker dan de overwinning. De reis even belangrijk als het doel. In Ithaka heeft de Griekse dichter Kavafis dat op bijzondere wijze vastgelegd.

 

Wat echt telde was de onderlinge verbinding. Toen met mijn vrienden, later met mijn dochter. We deden het samen. We mochten fouten maken. We leerden daarvan en probeerden het gewoon nog een keer. En onderweg hadden we heel veel lol. Samen hadden we heel veel lol.

 

Wat Super Mario, Donkey Kong en prinses Pauline gemeen hebben met duurzaam ondernemen is dat het gaat om het samen uitzoeken en het samen lol hebben. Samen de wereld redden is een hele sterke voedingsbodem voor een ultiem sterke band. Maar er zijn er maar weinig die daar al in zijn geslaagd. En dus is het niet vreemd als het niet in een keer goed gaat. Wees dus niet bang fouten te maken. Leer daarvan. En probeer het nog gewoon een keer.

 

En ik kan het weten, ik ben namelijk echt héél goed geworden in fouten maken 😉

Sustainability Duurzaamheid CSR MVO 

Sustainability Duurzaamheid CSR MVO 

 

Super Mario en Duurzaam Ondernemen
… mag dat?

… mag dat?

Het jaar is bijna voorbij en ondanks alles wat we gehoopt hadden, gaat COVID-19 met ons mee wanneer wij over de drempel van 2021 stappen. Toch zijn wij positief gestemd. We merken dat bedrijven weer plannen durven te maken. Dat ze weer aan de slag gaan met de toekomst van hun bedrijfsvoering. En daar is duurzaamheid inmiddels een groot deel van.

 

Velen van ons moesten letterlijk even afstand nemen. En dit heeft er toe geleid dat we over zaken zijn gaan nadenken. Moet iedereen elke dag wel naar kantoor, of is het efficiënter om vanaf verschillende locaties in te bellen? Is het inderdaad wel zo handig om elke dag met ons allen achter in de file aan te sluiten?  En eigenlijk is het ook wel fijn om ’s avonds eens wat meer tijd met de kinderen door te brengen. Als het een ding is wat Covid ons gebracht heeft, dan is het dat zaken die eerst zo volstrekt niet mogelijk leken, misschien toch wel anders op te lossen waren. Werken vanuit huis? Nee dat kan écht niet binnen ons bedrijf…

 

Veerkracht

Na een ongekende krimp van 8,5 procent in het tweede kwartaal is volgens de eerste berekening van het CBS het bruto binnenlands product in het derde kwartaal van 2020 met 7,7 procent toegenomen ten opzichte van een kwartaal eerder. Dat toont wel aan hoe veerkrachtig wij als soort zijn en hoe wij omgaan met dit soort tegenslagen.

 

Deze groei, de grootste ooit, is voor meer dan de helft toe te schrijven aan de sterk gestegen consumptie door de consument. Dat heeft veel te maken met vertrouwen en dat schept hoop. Momenteel zitten we weer in een dal, maar we mogen hopen dat we hier weer uit omhoog weten te klimmen.

 

Verwachting

Wanneer wij kijken naar de aanvragen die wij ontvangen dan houden de meeste bedrijven er rekening dat de boel in het eerste kwarteel weer langzaam in beweging komt. En dat is ook wat wij verwachten, namelijk dat er in het eerste kwartaal van het komende jaar steeds meer mogelijk zal zijn. En dat we rondom maart of april weer langzaamaan met elkaar aan de slag kunnen. Dat teams elkaar weer kunnen ontmoeten in het “eggie”. Dat daar behoefte aan is heeft collega Mark al zo mooi verwoord in zijn artikel in deze nieuwsbrief.

 

Covid-proof

Wij werken volledig in overeenstemming met de huidige maatregelen. En natuurlijk fronzen ook wij wel eens onze wenkbrauwen. Uit ervaring weten wij dat we prima een programma kunnen optuigen waarbij mensen, in kleine groepjes, met meer dan voldoende afstand en in de buitenlucht samen aan de slag kunnen. En het raakt ons diep in de portemonnee om nog maar niet te spreken van de emotie er omheen.  We begrijpen echter ook de complexiteit van dergelijke besluitvorming, we vallen dus zeker niemand af of aan. Wij houden vooral de moed er in en proberen onze bijdrage te leveren zodat we deze ellende weer snel achter ons kunnen laten. We kunnen namelijk niet wachten om weer lekker aan de slag te gaan, heb jij daar ook al zo zin in? Doe jij met ons mee?

Hoe kijken millennials naar het MVO beleid van jouw organisatie?

Hoe kijken millennials naar het MVO beleid van jouw organisatie?

Hoe kijken Millennials naar het MVO beleid van jouw organisatie?

Van millennials wordt vaak gezegd dat zij zeer bewust zijn, dat ze kritische vragen aan potentiële werkgevers stellen en dat ze andere afwegingen maken om ergens wel of niet te gaan werken.
Eerlijk is eerlijk wij gebruiken dat argument ook vaak wanneer we met opdrachtgevers in gesprek zijn, maar is dat wel echt zo?

Wij hebben het ze zelf gevraagd! Samen met enkele studenten van de Hogeschool Arnhem Nijmegen hebben we een sessie georganiseerd waarbij we ze enkele MVO casussen hebben voorgelegd.
Het ging ons niet om de betreffende bedrijven te bashen en dus hebben we die namen weggelaten. Wel hebben we de reacties van de deelnemers vastgelegd.
En ik kan je alvast verklappen dat daar beste rake opmerkingen tussen zitten.

Link naar videoverslag